一、集團公司原預算部管理體制存在的問題
    每個企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展過程中都需要不斷地進行技術改造，一般較大的技術改造項目委托大的工程咨詢公司做設計、概預算、工程監(jiān)理等服務工作。而小的工程項目就由自己的隊伍來干。原預算部就是這種自營的工程咨詢隊伍。企業(yè)的發(fā)展要求自營的工程咨詢隊伍的能力不斷強大，服務能力和水平不斷提高。但是我們原來的管理體制卻制約著自營工程咨詢隊伍的不斷壯大和服務的改善。主要表現(xiàn)在全額撥款的“事業(yè)制”管理體制培養(yǎng)了懶人體制，只要與集團公司爭到合適的工資待遇，其它的都不重要，工作越少越好；技術水平越低越省事；服務態(tài)度無關緊要；甚至可以幫助外部施工單位多掙集團公司的錢。通過調查了解原工程預算部的工作主要存在以下幾方面問題：
    對工程建設招標的控制價不能及時準確的提供，造成工程后期工作延誤及工程合同簽訂價與工程的實際結算價不準確誤差大，給集團公司造成損失；
    對工程簽證不能及時、有效、準確的跟進核實計算，簽證金額多數(shù)是大約多少萬，數(shù)據(jù)不明確，有的簽證時間長達2-3年才核算報送，因人員的變動或工程已完工而無法進行真實有效的核實計算，簽證的金額無法保證其準確性；
    不能及時、有效地對已竣工驗收的工程進行結算，施工單位長時間不能及時掛賬，造成施工人員上訪，給集團公司的正常工作和社會聲譽造成負面影響；
    個別人員工作能力差，不能準確做出工程控制價，往往工程招標價大于或小于招標控制價，不能有效把控商務標，在招標過程中往往被招標單位給予否定，給集團公司造成經(jīng)濟損失；
    廠礦多次反映原預算部工作不主動、工作態(tài)度不端正，上班時間多數(shù)在電腦上做與工作無關的事情，原預算部的業(yè)務工作不能踏實有效的開展，在廠礦和集團公司部門間造成不良的影響；
    為改變原預算部的管理體制，應對原預算部推向市場進行企業(yè)化改革。
    二、原集團公司預算部市場化改革的工作思路：
    總的思路是：由事轉企，逐步“斷奶”；內部做起，走向社會 ；技術領先，全面發(fā)展；業(yè)務精湛，服務更優(yōu)。
    （一）將原工程預算部改制成集團公司下屬的子公司性質的“工程咨詢事務所”，由企業(yè)內部的事業(yè)管理單位轉變?yōu)槠髽I(yè)單位，由為企業(yè)自身服務轉變?yōu)槿嫱葡蚴袌?，由吃費用轉變?yōu)閽旯べY。用三到五年的時間完成改制工作。從明年開始每年撥款費用逐年遞減，直至停止撥款。
    （二）“工程咨詢事務所”的主要工作是為集團公司及分子公司提供工程項目的咨詢服務。為明確當事雙方相互之間的責任及經(jīng)濟利益，雙方以簽訂經(jīng)濟合同的方式互相約束。在滿足集團公司內部需求后，可以走向社會，在市場上承攬業(yè)務。
    三、主要業(yè)務內容
    （一）工程方面：集團公司范圍內的基建工程、零星工程、臨時性立項批準的工程，應工程項目負責人的委托做好工程預算、結（決）算、簽證等工作。 
    （二）生產(chǎn)方面：集團公司委托交辦的礦山測量、計量工作、礦建工作量預（結）算等。
    （三）設計方面：對年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃內基建工程、零星工程以及臨時性批準立項的工程項目的設計工作可以由“工程咨詢事務所”根據(jù)自身的工作能力和業(yè)務水平及各廠礦的項目方案的要求組織設計，“工程咨詢事務所”依據(jù)自身的工作能力，也可以報請集團公司批準委外。
    四、發(fā)展方向
    “工程咨詢事務所”今后的發(fā)展重點應向煤氣化和煤化工領域的技術咨詢方面發(fā)展，因為今后十到二十年是煤化工大發(fā)展的時期，所有涉煤企業(yè)都要向煤化工轉化，對煤化工領域的咨詢業(yè)務量需求大增，應該抓住機會在該領域立足、發(fā)展壯大。